La structure d�embauche actuelle est faite en fonction de trouver le bon profil pour un poste donn�. Tous les efforts sont d�ploy�s pour faire trouver un profil qui va cadrer le plus possible avec le poste � combler. Et si nous faisions le contraire, soit de sortir le profil id�al pour le poste et aller � sa recherche par la suite.
Exemple, si j�ai besoin d�un profil expert (comptable, statisticien, programmeur, etc. ) comme l��tre humain a une capacit� d�adaptation incroyable, un individu qui a besoin d�un travail pourrait, pour un court moment, ��faire l�expert�� seulement sur du moyen ou long terme comme ce ne sera pas son profil naturel il risque de stagner, ou pire encore, faire du mauvais travail.
Il est arriv� � tous les recruteurs d��tre �blouis par un profil et d��tre finalement tr�s d��us. Comme je dis toujours, il n�y a pas de mauvais profil, il n�y a que de mauvais profilage. Si cette personne est arriv�e � vous faire croire qu�elle �tait un profil expert et bien elle a surement le profil vente ou ambassadeur au final.
Et loin de moi de discr�dit� la profession de repr�sentant, bien au contraire, quelqu�un qui est convaincu et qui arrive � convaincre les autres qu�il est capable, alors imaginez s�il est convaincu qu�il repr�sente le meilleur produit ou la meilleure compagnie, ce sera surement votre prochaine �toile montante.
Tristement, tr�s souvent quand une entreprise constate que la personne n�est pas qualifi�e pour le poste la personne est remerci�e plut�t que de trouver o� elle pourrait �tre repositionn�e.
Quand le profil selon l�emploi est d�termin� avant l�embauche, les chances de se tromper sont tr�s minces.� J�aimerais vous dire que c�est infaillible, mais mon esprit scientifique sait que rien ne l�est. G�n�ralement, le bon test psychom�trique permet d�identifier le bon profil, il ne reste d�s lors qu�� identifier le candidat avec le m�me profil.
Outre un profilage erron�, il n�est pas rare que les employ�s les plus brillants soient sous-performants,� selon le magazine Forbes, c�est soit une mauvaise gestion du temps ou une surcharge de travail, en voici les 10 principales.
- L�absence d�incitatif: ont-ils suffisamment d�autonomie? Peuvent-ils am�liorer leurs connaissances? Quelle est la raison pour laquelle ils souhaitent se d�passer?
- Mauvaise gestion du temps : Le plus intelligent et le plus performant des employ�s peut-�tre le pire en gestion du temps. Soit lui donner les moyens ou une bonne secr�taire de gestion.
- Une confiance excessive : Les personnes intelligentes ont tendance � se sur�valuer. Si c�est le cas, il est important de les conscientiser, car ce qu�ils d�testent par-dessus tout, c�est l��chec.
- Manque de motivation ou d� inspiration : M�me les personnes les plus performantes peuvent manquer d�inspiration ou de motivation. C�est le r�le du leader de trouver ce qui motive o� inspire son meilleur candidat s�il souhaite le garder.
- Absence d�objectif et l�exp�rience est ennuyeuse : les personnes intelligentes ont besoin de r�gler des probl�mes, plus ils sont de tailles et plus ils sont motiv�s � le r�gler, ce qui stimule par le fait m�me le travail d��quipe.
- Ont l�impression de ne pas �tre entendu : Si un de vos plus brillants employ�s est d�motiv�, il se peut que ce soit parce qu�il ne se sent pas �cout�. Employ� de niveau sup�rieur � besoin de se sentir entendu, ce qu�ils interpr�teraient que leur travail ne soit pas appr�ci�, qu�ils n�aient pas de valeur ou de respect comme individu. C�est au leader de connecter personnellement avec chaque membre de son �quipe et de leur souligner leur talent unique et leur inspirer un haut niveau de performance.
- Compatibilit� culturelle : L�intelligence n�est pas toujours gage de compatibilit�. Souvent, les personnes tr�s intelligentes sont plus performantes en solitaire. Si c�est un travail d��quipe qui doit �tre accompli, les recherches d�montrent que des personnes compatibles performeront beaucoup mieux et ce, tout niveau d�intelligence confondu. Les valeurs et les besoins sont des indices de compatibilit�s. Qui permet d��valuer si l�individu correspond � l�environnement.
- Pas assez challeng� : Souvant les personnes brillantes sont moins performante par manque de challenge. Il est important pour le gestionnaire de conna�tre le style de travail et les int�r�ts de la personne concern�e, ce qui permettra de prodiguer le coaching ad�quat afin de maximiser le capital humain.�
- Un management d�sengag� : Tous les individus ont besoin de feedback positif, ce qui � pour effet d��tre rassurant aura un important impacte sur l�engagement et l��volution de l�employ�.�
- Trop de t�ches pas assez de priorit�s : Le plus perspicace des employ�s peut se sentir d�pass� � jongler avec trop de t�ches sans savoir prioriser celles qui viennent en premier. Le d�sir de performer et de prendre le plus de t�ches possible peut d�courager les employ�s � performer ad�quatement� et d��tre en mesure d�exceller dans leur r�le.
Que ce soit un profil qui n�est pas bien positionn� ou un brillant employ� qui sous-performe, les deux co�tent cher � l�entreprise en plus d�emp�cher le capital humain d��merger.
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Le r�le du leader est d��tre un super d�tective de talent, le jeu: plus vite le talent est d�couvert et plus vite il peut devenir un joueur strat�gique pour l�entreprise, mais surtout il sera un membre de l��quipe qui s�accomplira, et un individu qui s�accomplit � une r�percussion positive sur l�ensemble de son environnement.
Bon profilage...
Isabelle Sergerie, profileur analyste certifi�, formateur agr��
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