Dans cet article, je vous expose les d�fis de communication rencontr�s lors de l�application de chacun des cinq principes d�un transfert des connaissances par De Long et je vous propose certaines pistes de solutions.
Il y a dix ans CLE, SADC, consultants et partenaires proactifs parlaient de transfert d�entreprise, interg�n�rationnelle ou pas ; il �tait alors sugg�r� de pr�parer le transfert de l�entreprise et l�importance de pr�voir un transfert des connaissances le plus t�t possible.��
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Le constat dix ans plus tard : comme l��tre humain se croit immortel, il ne sent pas l�urgence d�agir. Plusieurs n�ayant pas planifi� le transfert d�entreprise ni des connaissances, se retrouvent � demeurer en place par obligation.
Plusieurs entreprises ont �t� vendues ou transf�r�es en catimini suite � une urgence due � la sant�, une �coeurantite aigu� ou encore un �v�nement qui les ram�ne dans la r�alit� � savoir que personne n�est immortel. Tristement, �norm�ment de transferts de connaissances n�ont pas pr�c�d� les d�parts d�employ�s ou des propri�taires suite � la vente de l�entreprise.
Maintenant que l�heure a sonn� pour ceux qui y sont confront�s, ceux qui souhaitent �tre proactifs et pour ceux qui sont rendus � l��tape de leur planification, voici les cinq principes propos�s par De Long (2004) dont on devrait tenir compte du choix d�une tactique de transfert qu�une organisation devrait exploiter. �
PRINCIPE 1
Les pratiques de transfert de connaissances devraient profiter � l�actuelle performance, aussi bien que pour les aptitudes futures.
D�fi de communication 1: Le transfert de connaissances se fait souvent juste avant le d�part � la retraite ou un transfert de poste. Il est souvent difficile de transf�rer des connaissances, des savoir-faire dans un court laps de temps. La question comment en faire profiter l�actuelle performance est souvent abstraite du processus, car le temps presse � transf�rer les grandes lignes.
Piste de solution : Dans certaines entreprises le transfert de connaissances commence le jour 1. Tous ont un journal de bord o� ils inscrivent les nouveaux apprentissages, les d�fis du jour et les am�liorations apport�es. � la fin de chaque semaine, les informations pertinentes pour l�ensemble de l��quipe sont transf�r�es dans le manuel des op�rations.
Avant que celles-ci soient inscrites dans le manuel, les nouvelles consignes ou marches � suivre sugg�r�es sont soumises � une derni�re analyse avec le regard des anciens et des nouveaux participants.
Ce processus assure la conservation des informations importantes ainsi que la possibilit� de les ajuster en fonction de la rel�ve et de la modernisation des �quipements et processus. �
PRINCIPE 2
Diagnostiquer les barri�res motivationnelles au transfert de connaissances. Sp�cifiquement, �valuer la bonne volont� des employ�s v�t�rans � partager la connaissance et pour les employ�s moins exp�riment�s d�y acc�der et de la r�utiliser.
D�fi de communication 2: Diagnostiquer la motivation des employ�s v�t�rans � participer activement au transfert de connaissances. Le plus performant des programmes de transfert peut �tre mis en place. Toutefois, si la motivation n�y est pas, il est fort probable que les r�sultats attendus n�y soient pas non plus.
Piste de solution : Savoir motiver est souvent consid�r� comme un art. En fait chaque individu est anim� par des valeurs, pour certains ce sera le souci du devoir accompli, du travail bien fait, d�autres seront anim�s par les valeurs humaines, soit d�aider ceux qui succ�deront, d��tre utile pour ses paires, alors que pour d�autres ce sera la reconnaissance et de laisser sa marque. Toutes les raisons sont bonnes. Il suffit de trouver la valeur qui anime le v�t�ran � s�investir dans le transfert des connaissances et en reconna�tre toute son importance.
PRINCIPE 3
Des tactiques, par exemple des entrevues, du mentorat et autre fa�on, devraient �tre choisies pour produire un r�sultat d�sirable sp�cifique, tenant compte du budget et du temps disponible pour capturer la connaissance critique.
D�fi de communication 3: Les plus grands d�fis d�un transfert sont l�interpr�tation, vouloir conserver les pratiques existantes et se perdre dans un flot d�informations.�
Piste de solution : Des outils pour faciliter la communication entre le v�t�ran et l�employ� junior, surtout s�il y a un grand �cart d��ge. La passation d�un test de communication peut �tre utilis�e afin d�instaurer des communications efficaces d�s le commencement du transfert. Une tierce personne � l�interne ou en externe accompagne et s�assure de conserver le focus tout au long du processus.
PRINCIPE 4
Les pratiques de transfert de connaissances devraient se concentrer sur des activit�s pour aller de l�avant et non simplement pour �viter les histoires du pass�.
D�fi de communication 4: Il est tr�s facile de se perdre dans les exp�riences pass�es, elles sont connues et demandent moins d�effort intellectuel.
Piste de solution : Diss�quer une exp�rience et en faire ressortir les bons coups et les coups � �viter. Voir � orienter la r�flexion en mode solution et pr�ventive en s�assurant d�avoir plusieurs participants en s�ance de remue-m�ninges lors d�une derni�re analyse.
PRINCIPE 5
Prendre en consid�ration qu�il existe des barri�res li�es aux connaissances sp�cifiques qui peuvent perturber les pratiques du transfert (des relations pr�existantes entre la source et le destinataire, l�incapacit� du destinataire � reconna�tre la valeur de la connaissance transmise, etc.)
D�fi de communication 5: Les gens sont en premier lieu des �tres avec des �motions ayant une fa�on de communiquer selon leur profil, tout en prenant compte de la r�alit� dans laquelle ils se trouvent lors du transfert.
Piste de solution : Un transfert est synonyme de d�part, certains sont heureux tandis que d�autres le sont moins. L��coute, le respect et la gestion par l�intelligence �motionnelle sont essentiels pour le bon fonctionnement et la r�ussite du transfert.
Car une r�ussite est compl�te si elle capitalise � tous les niveaux, une exp�rience humaine et �difiante, le transfert des connaissances dans un manuel accessible ainsi qu�une mine d�or d�informations pour l�entreprise et sa rel�ve�
Isabelle Sergerie, profileur analyste certifi�, formateur agr��
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